Добрый день, уважаемые коллеги!

Мой доклад посвящен результатам 1-го этапа мониторинга, который Министерство национальной политики Удмуртской Республики совместно с методистами бюджетного учреждения Удмуртской Республики «Дом Дружбы народов» провело в мае 2013 года в районах республики. И в связи с этим большое спасибо мне бы хотелось сказать этим методистам, которые занимались сбором информации и ее оформлением для нас.

Задачей этого мониторинга является комплексный анализ развития и работы отделений национально-культурных объединений в нашей республике на современном этапе. {слайд 1}

Суть анализа состоит в исследовании стратегических факторов внешней и внутренней среды развития НКО УР и их отделений. В социологической практике такой тип анализа носит название SWOT – анализ. Это исследование перспективных возможностей развития, угроз для развития, сильных и слабых сторон организации. {слайд 2}

Такой тип исследования некоммерческих организаций широко применяется грантодателями в развитых странах, потому что это дает возможность оценивать потенциал организации в области реализации социально-значимых проектов.

Наши национально-культурные объединения – особый тип некоммерческой организации, вместе с тем, механизмы эффективной работы аналогичны тем, что действуют в любой другой некоммерческой организации.

По завершению всех этапов мониторинга мы создадим такую «карточку» для всех организаций, и будем иметь возможность совместно прорабатывать слабые моменты, используя сильные стороны организации и возможности внешней среды.

Сегодня, используя результаты 1-го этапа, и опираясь на исследования по SWOT-анализу НКО в современной РФ, можно выделить систему параметров, которые свидетельствуют об успешной и эффективной работе организации. {слайд 3}

Разберем, насколько каждый из этих параметров применим к работе наших национально-культурных объединений и их отделений.

1. Выявление и решение наиболее острых и актуальных проблем общества в соответствии с уставной деятельностью.

То есть задача НКО и отделения – в первую очередь видеть ключевые проблемы, из которых проистекают цели и задачи деятельности организации. В ходе мониторинга был задан вопрос о том, какие наиболее важные проблемы требуют решения и совместно с кем отделение хотело бы решать эти проблемы.

Полученные ответы сгруппированы в виде следующей диаграммы (по УР целиком)

Таким образом, очевидно, что большая часть обозначенных проблем – проблемы организационного типа (ресурсное обеспечение, проблемы с документами, кадровые вопросы и т.д.).

Это говорит о 2-х явлениях –

1. С одной стороны, это именно те проблемы, которые явно мешают решению уставных задач, так сказать вопросы «выживаемости» отделения, и без их решения отделение не может начать заниматься более глобальной постановкой задач.

2. С другой стороны, получается, что видение ключевых, стратегических целей и задач развития в некотором смысле подменяется задачами повседневными, организационными, техническими (костюмы, удаленность от городов, отсутствие аккомпаниатора и т.д.).

Хотелось бы обратить внимание руководителей республиканских организаций на особое отношение к миссии организации, к ее ключевым целям и задачам на сегодняшний день.

Следует создать условия регулярного донесения, актуализации этой информации до отделений, не только лидеров, но и рядовых членов.

И уже сформулировав совместно приоритетные задачи развития конкретного отделения (которые могут отличаться в зависимости от муниципального образования), также совместно прорабатывать возможные решения поставленных целей и задач.

Второй ключевой параметр успешности работы некоммерческой организации – это успешная «кадровая политика», которая с одной стороны складывается из массовой поддержки населением, то есть активным вовлечением в ряды членов НКО, с другой из профессионализма управленческого ядра организации.

Обобщающая картина по республике относительно количества членов в отделениях выглядит так:

Большая часть отделений (почти половина) насчитывают до 50 человек. Еще четверть оценивают кол-во членов от 50 до 100.

Для ряда муниципальных образований это хорошие показатели, вместе с тем, думаю при соотношении с общим количеством местного населения – есть куда развиваться.

Если организация ставит перед собой задачу расти и развиваться, следует выстраивать систему поиска и привлечения новых членов, и поддержанию активной позиции тех, кто уже является членом.

С этим фактором тесно связан и второй – успешность лидеров отделения.

Современность диктует некоммерческой организации необходимость иметь в качестве руководителей  опытных организаторов, с выраженными лидерскими качествами, которые способны привлекать волонтеров, так сказать «вести за собой», выстраивать партнерские отношения, сглаживать конфликты – это все очень важные навыки, которые важно систематически развивать в руководителях своих отделений.

Давайте будем совместно создавать условия для такого развития, для обмена опытом руководителей отделений – в виде тренингов, семинаров, информационной поддержки,  иных обучающих форм.

Среди республиканских НКО есть опыт привлечения в качестве управленца представителя другого народа, если он готов поработать на благо организации.

Третий значимый фактор успешного развития организации – способность создать систему партнерства для реализации своих задач. Несмотря на то, что об этом говорится регулярно, для некоторых это пока остается «точкой роста». (Слайд «Ключевые партнёры»)

Из данной схемы видно, что для большинства проблема налаживания партнерства является насущной.

Проблема, скорее всего, состоит в том, что эта деятельность осуществляется не системно. Опыт показывает, что многие контакты налаживаются на уровне личного знакомства, что, безусловно, делает сильным это партнерство, вместе с тем, создает угрозу, что человек уйдет, и связь между организациями будет нарушена. Системная работа заключается, прежде всего, в осознании ключевых принципов партнерства (то есть, самому отделению определить чем выгодно партнерство с ними всем ключевым агентам социальной жизни), и в регулярности работы по выстраиванию этих отношений – к примеру, разработать пакет партнерских писем, по возможности заключать партнерские соглашения, умение предложить бизнесу, власти, СМИ свои услуги.

Так, к примеру, очевидно, что предприниматель будет активно заниматься решением социальных проблем, если это будет выгодно, или престижно, бизнес может поучаствовать в решении проблем потенциальных покупателей, то есть поработать на потенциальную выгоду и т.д.

При этом не факт что он сам видит эту выгоду, помогите увидеть ее.

Стоит также учитывать мотивации, связанные с личной причастностью каждого конкретного предпринимателя к тому или иному вопросу из социальной сферы.

Четвертый необходимый для успеха фактор – способность организации к инновациям.

Инновационная деятельность некоммерческих организаций может быть реализована по следующим направлениям:

1. Новые формы и подходы к решению традиционных задач;

2. Новые пути распространения информации о своей организации.

Так, очевидно, что интернет предлагает сегодня массу возможностей для продвижения информации о своей деятельности, для формирования положительного имиджа, для поиска новых партнеров и возможностей, для привлечения молодежи и т.д. (СЛАЙД Представленность в интернете)

Что касается инновационных форм деятельности, не обязательно искать что-то очень свежее и новое в мировом масштабе, то, что сделал кто-то и еще не делали вы, будет для вас и для людей вашего района или города инновацией. Кроме того, у вас есть возможность участвовать в более масштабных общественных процессах формирования инновационных идей – например, периодически обсуждаются стратегии развития ваших насаленных пунктов, региона, отдельных систем учреждений – школ, библиотек и т.д. Стремитесь к вовлеченности в формирование этих стратегий, эта возможность есть, особенно если вы активно демонстрируете свою возможность генерировать инновационные идеи.

Наконец, параметр «Высокое качество социальных услуг». Это еще один фактор, без которого современная некоммерческая организация сегодня не может развиваться. Надо стремиться к тому, что все, что делает организация, было осуществлено на хорошем уровне. От этого напрямую зависит престиж организации и этнической группы целиком, желание людей вступать в число членов отделения, открытость к партнерству. Кроме того, надо уметь определить потребность в той или иной услуге, которая нужна населению.

Возможно, в определенном населенном пункте наблюдается некоторое насыщение развлекательной деятельностью,  и отделениям нужно искать варианты совместной продуктивной деятельности населения и членов организации.

Таким образом, сегодня отделения наших национально-культурных объединений в муниципальных образованиях республики, безусловно, достигли определенных успехов в развитии. Вместе с тем, проводимый анализ призван определять пути повышения эффективности их работы, поэтому мне бы хотелось призвать руководителей республиканских организаций к активному участию в мониторинге работы отделений, и к большому вниманию с вашей стороны к проблемам и вопросам, встающим перед отделениями.

Спасибо за внимание.